Wir sind eins – aber müssen auch Viele bleiben

Wer kennt das nicht: Da ist ein Team das besonders gut zusammenspielt. Die Mitglieder der Gruppe agieren fast wie einer. Man könnte meinen sie lesen die Gedanken des jeweils anderen. Das ist schön anzusehen und beeindruckt, denn alles läuft wie „geschmiert“. In der Fachliteratur sind das dann „High Performance Teams“. Und auch im Kino sieht man sowas öfter: Die Task-Force kommt an den Ort des Geschehens, wechselt ein-zwei Sätze – und dann tut jeder seinen Teil des Jobs als wäre es jahrelang eingespielt. So etwas fasziniert und macht Spaß, keine Frage.

Bei Gruppenentscheidungen werden jedoch auch spezielle Phänomene des Rationalitätsverlustes sichtbar, die sich im Vergleich zu Einzelentscheidungen nachteilig auswirken. Es geht hier nicht um den erhöhten Kommunikations- und Organisationsaufwand, sondern um Effekte die auf dem wohlwollenden Zusammenspiel der Gruppenmitglieder beruhen. Dieses hat nämlich auch Nachteile: Die Gruppe vermeidet alles, was ihre die kollektive Stärke schmälern könnte. Dieses „Groupthink“ genannte Verhalten führt dazu, dass die Gruppenmitglieder ähnliche Persönlichkeitseigenschaften zeigen und sich nach außen abgrenzen. Unter dem Strich ergeben sich daraus einige Risiken bei der Entscheidungsfindung die letztendlich zu schlechten Ergebnissen führen können:

  • Gruppennormen führen zu eingeschränkten Diskussionen
  • Die Homogenität der Gruppe führt zu verminderter Informationsvielfalt
  • Geteilte Verantwortung resultiert in einer gewissen Oberflächlichkeit
  • Zeitdruck führt zu Auslassen von wichtigen Prozessschritten
  • Vertrautheit mit einem Problem führt zu vorschnellen Entscheidungen
  • Ein spezieller Status Einzelner führt zu Anpassung an dessen Position

Der Sog zu diesem Verhalten resultiert letztendlich aus ganz einfachen Beweggründen: Eine solche Gruppe ist harmonisch, erzeugt ein starkes Wir-Gefühl, gibt Sicherheit und Führung – man ist Teil einer Einheit. Das sind Dinge nach denen wir uns alle sehnen. Dagegen steht sozialer Stress. Eben dann wenn die Individuen der Gruppe sich intensiv mit ihren unterschiedlichen Meinungen auseinandersetzen müssen. Dieser Fall wird oft als Phase gesehen (Teamforming), eine Art Übergangsstadium das ja bald vorbei ist – also als notwendiger Schritt zur Harmonie, zur endlich funktionierenden Gruppe. Das ist emotional sehr befriedigend und schafft einen guten Boden für die Zusammenarbeit, birgt aber eben auch einige Nachteile. Um diese negativen Einflüsse bei Gruppenentscheidungen zu minimieren sind jedoch Gegenmaßnahmen möglich:

  • Heterogenität in die Gruppe bringen: Unterschiedliche Standpunkte, Meinungen und Perspektiven wirken Selbstbestätigungsmechanismen entgegen. Minoritäten bringen produktive Konflikte in die Gruppe ein und beugen einer vorschnellen Konsensbildung vor.
  • Bildung von Subgruppen: Da sich aus jeder Subgruppe eine andere Sichtweise herausbildet hindert dies die Gesamtgruppe an einer übereilten kollektiven Betrachtungsweise.
  • Zuteilung von Zuständigkeiten: Für alle Mitglieder ist klar, wer auf welchem Gebiet über Expertenwissen verfügt. So wird vermieden, dass wichtige Informationen nicht in die Diskussion eingebracht werden.
  • Hinzuziehung externer Experten: Das bewahrt vor der Abschottung nach außen und schützt vor Betriebsblindheit.
  • Norm des kritischen Rationalismus: Statt eines Harmoniebestrebens sollte jeder alles hinterfragen dürfen und nicht der Irrglaube bestehen, perfekt sein zu müssen. Fehler sind erlaubt!
  • Kontrafaktisches Denken: Vermeiden die eigene Einschätzungsfähigkeit zu überschätzen. Stattdessen auch bei Erfolgen sich selbst die Frage stellen, was gewesen wäre, wenn sich einige Umstände anders eingestellt hätten oder was geschehen hätte müssen, damit der Erfolg noch größer gewesen wäre.
  • Führungsrollen als Moderatoren:  Die Entscheidungsfindungsphase anmoderieren und so einen gut koordinierten Diskurs garantieren. Die (An)führer halten zu Beginn der Diskussion ihre eigenen Standpunkte zurück um die Gruppenmitglieder zu Vorschlägen und Kritik zu ermutigen.
  • Vorgehensmethoden nutzen: Zum Beispiel in der ersten Phase alle ihre Ideen niederschreiben lassen, ohne zuvor mit den anderen über die Thematik zu reden. Das wirkt Blockierungen in der Ideengenerierung entgegen. Erst in der zweiten Phase werden die Ideen schließlich gemeinsam betrachtet. Hierfür sollte der Entscheidungsprozess moderiert und das Problem in seine Teilprobleme zerlegt werden. So kann jeder seine Argumente in seinem spezifischen Wissensgebiet einbringen.

Das hört sich nach viel Arbeit an, ist jedoch weitaus billiger und zeitsparender als schwerwiegend falsche Entscheidungen zu treffen und das Ergebnis dann ausbaden zu müssen. Und: Wer will denn schon Teil einer Gruppe sein die immer wieder falsche Entscheidungen trifft? Der erlösende „Trick“ liegt hier darin, sozial wie Einer zu agieren, aber bei Entscheidungen das Potenzial der Vielen zu nutzen. Dazu gehören eben auch unterschiedliche Meinungen und Sichtweisen. Damit das nicht die Harmonie zerstört, benötigt es die Wertschätzung der Unterschiede, Bewusstheit für die Nebeneffekte der sozialen Wärme und die Nutzung von Strukturen wie auch Intellekt. Das integriert das Beste der beiden Pole. Kein einfacher Weg, aber ein Erfolg versprechender.

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